多品牌策略是药，还是毒？

尽管很多企业已经明白要想实现企业升级和产品升级，需要通过多品牌的路径来解决问题，但是对于如何进行多品牌运作，却不得章法，甚至把企业拖入了深渊，不但企业本身的问题没有解决，反而引起更多的人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等情况，甚至到了破产倒闭的边缘。

根据笔者的市场调研，目前灯饰企业在搞多品牌运作时主要存在如下几个方面的问题：

■ 盲目跟风，依样画葫芦。很多灯饰企业都是看到别人搞多品牌运作很风光，就跟着也搞多品牌运作，根本就没有对市场、对企业内部的资源进行科学评估，想当然拍脑袋做决策，结果新品牌是推出来了，但资源配置不到位，其发展如何就只能听天由命。

■ 一个小团队搞多个品牌。这是灯饰业内的共性问题。很多业内知名灯饰品牌的市场营销团队规模不超过10人。据了解，某年销售额过亿的水晶灯企业在最顶峰时期也就八九个人的营销团队，一个营销总监带四个大区经理，每个大区经理配一个助理。更何况其他更小规模的企业了。很多灯饰企业的所谓营销总监其实就是一个光杆司令。

说实话，这样的营销团队能把一个品牌运作好就已经非常不错了。不仅是营销团队，研发团队同样如此，很多灯饰企业连一个成型的研发团队都没有，但就是这样的灯饰企业也跟着玩多品类多品牌，没有把企业整死那就算不错了。

■ 在同一品类中搞多品牌。品牌之间定位模糊，产品线交替覆盖，经销商在经营中左右为难。只代理一个品牌嘛，又怕另外一个品牌成为竞争对手，两个品牌都代理不仅占用太多的资源，还变成左右手互博的尴尬局面。如今新特丽的不少经销商就面临这样的尴尬处境。

■ 不同品类不同品牌，套用一个旧营销模式。很多灯饰企业在搞新品牌时都是沿袭原来的思路和模式来进行运作，陷入低效、费用高、效益差的境地。企业进行多品牌运作中，由于针对目标消费群的不同，也就需要采取不同的营销模式、政策支持模块和沟通方式，但是很多灯饰企业依然会采取传统的思维和模式来对待所有品牌。

■ 利用老经销商群体来经营新品牌。尽管一些老经销商确实具备足够的经济实力来代理新品牌，开大店搞豪华装修，但这些老经销商往往思路已经僵化，干劲不足。这就导致新品牌经销商的运作能力、资源条件、思维模式、专业度无法与新品牌的定位相匹配。

■ “加量不加价”，激励政策不到位，团队积极性不足。很多灯饰企业本来就没几个营销人员，在不断增加品类、品牌的时候就不断给原有团队增加工作量，但薪酬福利待遇却原地踏步，导致原有团队怨声载道，最后新老品牌都搞不好。

其实，多品牌运作与单品牌运作没有对错之分，多品牌有多品牌的优势，但并非所有的灯饰企业都能搞好多品牌，如何才能更好地运用多品牌策略，保证企业的可持续发展，这才是我们本期专题探讨的初衷。那么，灯饰企业怎样才能搞好多品牌呢？

■ 资金是前提，团队是保障。做品牌，就得投入，不断地投入，多品牌运作则需要投入更多的资金。以前在市场供应不充分的时候，以及信息传播渠道相对单一的时代，品牌传播很容易聚焦，知名度很快就起来了，如今是产品相对过剩的时代，是信息爆炸的时代，要打造出一个名副其实的品牌，大量资金投入是必须的。

此外，要运作一个新品牌，就必须配置一个新运营团队，老团队运作新品牌，专业度、运作能力无法有效支撑，很难有大突破。

■“核心”是根本，“创新”是关键。在唐明晖看来，要做好多品牌运作，企业首先要明确并打造出自己的核心竞争力，只有在这个基础去做品类延展和品牌延伸才是最靠谱的。同时，做多品牌是一个不断创新的过程，灯饰企业一定要坚持不断地创新，包括盈利模式创新、团队管理创新、产品创新与技术创新等等，否则，多品牌运作就是给自己不断挖坑，而为了对经销商、供应商以及内部运营团队负责，企业又不得不自己填坑。

■ 做好市场调研，抓好研发源头，才能做好新品牌。七號灯馆创始人戚新强认为，要做好多品牌运作，就得从产品研发开始着手，同一个研发团队，做两个乃至多个品牌，很难成功的。戚新强告诉笔者，最初操盘尙佐的时候，由于产品研发跟不上，一直沿袭着原有老品牌的调调，效果很不理想，尙佐的产品研发独立出来之后，市场反应非常好，月出货量很快就突破100万元大关。

■ 循序渐进，条件成熟再全面推广。林氏木业多品牌运作背后的成功经验可供参考。成立于2007年的林氏木业，从2007年500万的年销售额，到2009年的5000万年销售额，再到2012年3.2亿的年销售额，这家企业每年的销售额增长率都在100%以上。林氏木业在短短的7年间，从单一品牌发展成如今的六大品牌。

在子品牌的培育上，林氏也有自身法则，所有风格的产品先在旗舰店内试运营，等到产品品类和消费人群达到一定基数后再成立子品牌独立运营，并开设单独的店铺。据李文妮介绍，宝辉在推出每个新品牌的时候，套路跟林氏木业如出一辙。如此操作进可攻退可守，无论是对企业自身，还是对加盟商来说，都是比较负责任的态度。

■并购整合是上策，合理分利保发展。要从头开始打造一个品牌，难度可想而知。特别是在产品风格快速更迭的年代，等你组建好团队、搞好生产线，并能够保质保量地把产品自主研发生产出来，估计要花上一年半载的时间，还不如通过并购整合的方式，快速推出新品牌，抢占市场资源。不管是资源整合，还是在人才的整合过程中，企业一定要有切实可行互利共赢的分利方案。只要这样，大家才能站在同一战线上一起发力。

■产品风格定位清晰，品牌区隔泾渭分明，以免“左右互博”。创视灯光艺术生活馆创始人孙寿林认为，随着消费者主权时代的到来，为了满足消费者的个性化、多元化需求，多品类运作是灯饰行业的必然趋势，而多品牌运营策略是多品类运作的首选。

但他同时认为，在同一品类里推出多个品牌的运作值得商榷，“很容易出现左右手互博的状况，市场效果会适得其反。”如果是因为原来品牌定价太高，留不住客户，企业可以在产品定价策略上做文章，比如推出一些性价比稍高的产品系列，而不是为了留住客户而在同样的风格品类中推出一个性价比稍高的新品牌。

编后语

药能保健治病，但也有可能把人给治死。对于企业来说，多品牌策略就是这样的一副药。但俗话说得好：是药三分毒。企业要运用好多品牌策略，一方面要检查好自己的体质，否则可能会“过敏而死”；另一方面也不要有“好药包治百病”的念想，更不要过量服药，以免中毒而亡。

总而言之，多品牌策略其实只是企业的一个经营套路而已，要是内功不扎实，再好的套路都是花拳绣腿，一旦登上市场的擂台就只有被KO的份。

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编辑：李晓筠

文：文丰

责编：刘蓉蓉

编审：陆祖慧

总编辑：曹利晖

稿件整理：古镇灯饰报社新媒体中心